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为什么你的战略解码不透彻?卓越的战略解码应达到这六项成果
发布时间:2021-03-26 18:05  文章来源:华夏基石管理评论   作者:邓春阳   点击:次

作者 | 邓春阳

来源 | 《华夏基石管理评论》专访《战略解码》作者吕守升

 

前言:《战略解码》一书是中外企业人力资源协会(HRA)会长吕守升先生的新作,在这本书中,吕守升先生结合20多年的从业经验及数十家企业案例,详细解答了战略从形成到落地的关键问题,以及如何通过成功的战略解码,提升企业的战略牵引力和战略执行力。为此,《华夏基石管理评论》专访了吕守升先生。

邓春阳:据您了解,在企业战略解码落地的实践中,存在哪些普遍且突出的关键问题呢?

吕守升:企业战略落地一个被企业家广泛关切的话题,也是各家各级管理者经常碰到的一个难题。不同企业在战略落地方面表现出来的问题各不相同,通常有下面四种现象:

第一种现象,企业看似有战略,实则没有具体的内容和解释。企业所宣称的“战略”只有财务目标或市场排名等目标,没有竞争策略、战略路径或行动举措,导致战略空洞无物、在执行过程当没有具体的抓手,最后结果就是“脚踩西瓜皮,溜到哪里是哪里”。

第二种现象,企业老板觉得有战略,但是员工不是很清楚,管理团队没有深刻理解到位,也没有形成共识。其突出表现为,企业管理层没有就愿景目标和战略举措进行深入讨论并达成共识,没有形成“同一个愿景、同一个声音”;员工对战略的理解有差异,或员工不理解企业的战略,甚至对战略方向产生怀疑。

第三种现象,战略目标与行动计划没有考虑到组织能力或资源的匹配性,也就是说计划考虑不周,由此导致执行过程中缺少协同、缺少人员能力或技术能力支撑、缺少文化支撑或系统支撑,最后造成扯皮现象严重,原定的目标不了了之。

第四种现象,是战略没有和绩效管理项目相连接,责任主体不够明确,或者授权不够,没有和每一个人的任务、阶段性的目标,进行有效的链接。反映为任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏,考核与激励系统没有与战略关联,“以绩效结果为导向”的文化没有“落地生根”,都会使战略得不到有效执行。

以上是最常见的一些战略问题。除此之外,还有一些战略管理过程管理的问题,比如说一些公司目标过于高远,脱离现实,在执行过程当中,需要反复做一些调整;还有一些公司,在战略执行过程中产生一些犹疑与飘忽,定力不足,所以就会导致有战略缺执行。

邓春阳:针对这些问题有哪些行之有效的解决方法呢?

吕守升:在战略落地的过程当中,最重要的是要形成管理团队的一些共识。

第一种方法,要把一把手一个人的想法变为大家的共同愿望,让所形成的战略被大家理解和接受。形成战略最好的办法是大家一起共同讨论产生战略,这样在执行的过程当中容易形成合力,形成一个愿景、一个声音,而不是一个愿景、多种声音。共识是管理团队所群策群力做出的决策,大家集体选择的战略方向,能够在竞争过程中经得起时间的考验。因此,高管的参与和集体的共识是非常重要的。在战略的制定过程中,我反对老板一言堂。

老板(或者是一把手)应该把自己脑中的战略想法,转化为大家可以理解的语言清晰地描述出来,而不是藏在自己的心里,或者变成一个让别人猜测的游戏。

比如说我们党就非常注重走群众路线,把党的宏伟目标,转化为老百姓都能够理解的语言表现出来,从而形成一个从上到下上下同欲的局面。

第二种方法,要重视战略管理过程,要在大方向确定之后,在具体战术执行过程中保持动态迭代、敏捷应对。针对战略落地,不但要重视战略规划的内容,还要注重战略管理形成的过程,就像德怀特·戴维·艾森豪威尔他有一句名言说:Plans is nothing, but planning is everything.翻译成中文就是说,战略计划乃浮云,实施计划才是王道。但是很多公司,却没有一个滚动的动态的战略形成与调整的机制。

第三种方法,要注重资源的协同匹配与内部机制的配合,而不至于过于乐观或者过于短视。资源的匹配在我们制定完战略规划之时,以及在战略规划实施的过程当中,都要进行反思与检核,公司所匹配的资源如人力资源、财务,包括所需的设备等能不能支撑所设定的目标等,从而不至于说目标提出来了,但是发现资源不够,人员能力不够,人手不足,或者资金不到位、内部没有协同配合的机制,导致整个计划落空。在这个过程中要有一个检核表,检核哪些资源匹配到位。

同时,用个人绩效合约这种方式来承载阶段性的目标,让这些举措得以实现。这些都是很多优秀企业行之有效的,经过时间检验的一些方法。

简单小结就是,提升公司的战略执行力,很重要的一个关键就是要发挥每一个管理团队成员的力量,包括核心员工的力量,让他们身在其中参与讨论,同时形成一个灵活的迭代的调整机制,避免让战略规划僵化。

邓春阳:除了以上所提到的问题,在战略解码的推行过程中,究竟应该抓住哪些关键因素?

吕守升:在战略解码推行过程当中,还有这样一些关键要素:

第一条,要有强有力的推动人。负责战略解码工作的往往是公司的CEO或者其他高管(COO、CFO、CSO、CHO都有可能),他们对整个过程要非常了解,要让大家真正从SP(Strategy Planning战略规划)到BP(Business Planning业务规划)贯穿下来。

在推广初期,肯定会存在一些疑问,要让大家在认识上达成共识,坚定不移。为此,要有一个组织机制和一个核心的推动者,就能在整个计划上得到保证,在组织体系上得到保证。

第二条,要有合格的战略解码会议引导师。在开展战略解码过程中,特别是开展战略研讨会过程中,对会议的主持人要求是非常高的,会议在开展的过程中,能不能激发起大家积极参与讨论的欲望,让每一个人畅所欲言,进而把自己的智慧真正的调动起来,这个很重要。

第三条,要有一套可视化的系统,让任务目标能够尽量可看见。比如任务管理与跟踪系统、绩效管理系统等,采用看板、仪表盘、进度表、调度会等形式,尽量跟踪任务目标进度,根据客户的需求的变化保持任务目标的具体、明确、可执行。

邓春阳:成功的战略解码有哪些标准?或者说,达到怎样的效果才算是战略解码的成功?

吕守升:战略解码是我长时间以来一直研究和实践的方法,也是一种特别有效的“化战略为行动、变愿景为现实”方法。这种方法在几十家中国领先企业当中得到了有效的检验。

成功的战略解码,能够起到六大效果:

第一,让战略可理解,让大家都清楚,而不是集中在老板一个人的脑子里。

当今时代,仅仅靠一把手一个人的智慧是无法保证企业的战略具有适应性的。组织去中心化、小微化及组织架构扁平化的趋势日渐明显,中央集权式、大包大揽式的管控模式及科层制的决策机制受到挑战。

由此,团队成员是否真正参与战略的讨论,是否有权决定“战船”的走向和“战役”的打法,对“战局”的结果而言很重要。

在战略解码过程中,让每个人都参与团队目标的设定、团队硬仗打法的制定,是形成团队战斗力的法宝。同时,有助于“前方将士”在深刻理解企业战略方向的基础上更加敏捷、更高效行动。

第二,让目标具象化,上下游衔接。

战略解码的过程,是一个较真儿的过程,参与讨论的人需要用精准的语言来描述战略,既不能空洞、似是而非,也不能过于细小、教条。战略解码的结果,是“用一线员工能够理解的语言”来诠释战略,既要讲清楚战略和行动举措“是什么”,还要讲清楚它们“不是什么”。

第三,让规划有行动,谋定而后动。

有的企业战略执行失败是因为战略目标与组织能力、组织资源不匹配,导致战略成为空想;有的企业因为激励机制、绩效管理机制或者流程系统对战略缺少支撑,导致一把手心有余而员工力不足。

通过战略解码将以上方面建立有效联结,能够在企业的年度战略目标与每一个人(包括高管及中层、基层人员)的绩效指标和行动任务之间建立关联,并且能够保证组织的核心资源(包括人力资源、财务资源、客户资源、研发资源、信息资源等)可支撑战略,不至于让企业将目标悬在空中而无法落地。

所以,战略目标要有效执行落地,需要在最初规划时、集体出发前就设计和统筹好一系列管理流程和支撑系统,这样才能保证最终结果的实现。

第四,让行动有承诺,敢立军令状。

通过个人绩效PK会,让受约人展示个人绩效合约(Personal Performance Contract,简称PPC),要大家挑毛病、提意见之后,增加员工之间的协作与沟通,思想实现从“要我干”到“我要干”的转变。

同时,通过举办签订仪式等行动举措,激发每个人的责任感、荣誉感、使命感,从而树立主人翁精神。

第五,让跟踪有结果,从而避免两张皮。

在实施战略的过程中,企业要随时掌握战略的进展情况,不断地跟踪、检查、交流、提醒、总结,并随时纠正错误,从而确保目标有结果。

但是,也要注意在布置任务的跟踪中,负责人既要注重制度,也要注意领导方法与工作态度。

第六,让团队有共识,形成战友情,形成相互支撑的结构。

让管理者在基于前期调研分析的基础上,通过战略澄清会集体共同研讨战略蓝图(包括共同愿景、中长期目标和竞争策略等战略要项)。

在会上,大家畅所欲言,相互解答,群策群力,通过共创,达成认知统一、增强团队凝聚力,从而形成相互支撑的局面。

最后,我想说,《战略解码》这本书不只是给人力资源高管看的(虽然我最早是做人力资源出身),但这本书更适合于企业家和各岗位的高管,包括CEO 、CSO、CFO,还有业务或者事业部的负责人,分子公司的负责人,以及核心团队中那些想要成为管理者的人,或者现在还在负责技术或者业务的个人价值贡献者,也是个人角色转型当中需要读的一本书。

这本书不仅有理论,有体系,有方法,有工具,有模板,还有一些实践的案例,相信能够给每一个读者带来价值。虽然每个人看的视角不完全一样,但是这些从实践当中总结出来的理论与方法,我还是希望它能够在实践当中得到检验并不断迭代完善。

注:《战略解码:跨越战略与执行的鸿沟》;吕守升 著;机械工业出版社;图片来源采访现场,摄影 刘建楠

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